Sicher gibt es unzählige Wege ein Projekt so richtig gegen die Wand zu fahren. Ein besonders effektiver ist es einerseits maximale Genauigkeit der Planungen zu verlangen und andererseits maximale Varianz in den Rahmenbedingungen und Anforderungen zu tolerieren oder sogar zu fördern. Entscheidend dabei ist es, die Richtung stets schneller zu wechseln oder den Umfang stets schneller zu erweitern, als die (viel zu detaillierten) Planungen nachgezogen werden könnten. Das Ergebnis ist maximale Beschäftigung bei minimaler Produktivität.
Das Ziel des Projekts ist noch gar nicht klar, geschweige denn der Weg dorthin, der Genehmigungsprozess verlangt aber, dass die benötigten Kapazitäten der verschiedenen Abteilungen für das nächste Jahr exakt geplant werden. Genauso wie das benötigte Budget natürlich. Wenn mit der Genehmigung dann wenigstens ein stabiler Rahmen für das nächste Jahr geschaffen wäre, könnte man diese sozialistischen Planungspraktiken gerade noch akzeptieren. In der Realität haben die vereinbarten Rahmenbedingungen aber meist nur ein paar Monate Bestand bis zur nächsten Kürzungsrunde.
Das Budget und die Mitarbeiter sind das eine, der Inhalt das andere. Normalerweise ist man als Projektleiter ja versucht, den Umfang möglichst fokussiert zu halten und den Auftrag möglichst klar zu definieren. Wenn vielen Projekte aber um begrenztes Budget und Mitarbeiter konkurrieren, ist eine mögliche Strategie, das eigene Projekt für die jeweiligen Entscheider möglichst unentbehrlich erscheinen zu lassen und so Kürzungen zu entgehen. Und dann Projekt wird dann attraktiv, wenn es sich um ein Herzensanliegen der jeweiligen Entscheider kümmert. Im Ergebnis erweitert sich so sehr schnell der Umfang mit jedem Termin mit dem Top-Management.
Mit jeder Veränderung von solchen wesentlichen Rahmenbedingungen wie verfügbare Ressourcen und Umfang des Projekts ist ein Teil des Team damit beschäftigt darauf zu reagieren und die Planungen anzupassen und sei es nur um die Folgen qualifiziert aufzeigen zu können. Und wenn solche Änderungen ständig passieren, arbeiten ganz vielen Menschen ganz fleißig erzeugen aber keine Ergebnisse, sondern bereiten nur noch Management-Termine vor und nach. Haben uns verlaufen, kommen aber gut voran.
If you are too busy to think then you are too busy.
Greg McKeown
Am Priorisierungs- und Genehmigungsprozess und an der Instabilität der Ressourcenzuteilung wird der einzelne Projektleiter nichts verändern können. Die Reaktion darauf liegt aber in seiner Hand und Verantwortung. Das Projekt künstlich wichtig zu machen und zu halten ist eine Strategie, die allerdings in viel operative Hektik mündet. Wählt man diese Strategie, muss man dafür sorgen, dass diese Hektik nur einen Teil des Team, quasi eine Marketingabteilung, betrifft und der Rest in Ruhe am wichtigen arbeiten kann. Eine andere Strategie ist es, konsequent die Folgen sich verändernder Rahmenbedingungen aufzuzeigen und Entscheidungen einzufordern.
Productivity is never an accident. It is always the result of a commitment to excellence, intelligent planning, and focused effort.
Paul J. Meyer
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